אינדקס זכיינות

פתח עסק משלך תחת מותג מוביל

stimatzky1

מה יהיה סוף הסיפור של רשת חנויות סטימצקי?

2010
קטגוריה: חדשות ישנות
היא הייתה שם נרדף לספרים, אבל אז קרן מרקסטון קנתה אותה במחיר מופקע, מינתה מנכ"לית חסרת ניסיון והעזיבה את שכבת הניהול הוותיקה. האם הרשת בדרך לפרק הסיום?

ביום חמישי האחרון של נובמבר הניחה יונה גליל את מכתב הפרידה הרשמי שלה מרשת חנויות הספרים סטימצקי על שולחן המנכ"לית, איריס בראל. האירוע עבר בשקט טיפוסי. גליל, סמנכ"לית הסחר של הרשת ומי שנחשבת כבת-הסמכה האמיתית בתחום הספרים, הודיעה כי אחרי 20 שנה בסטימצקי היא רוצה קצת לנוח. בהודעה לעיתונות היללה בראל את הידע הרב של גליל הפורשת, ולא שכחה להודיע שהיא "מחבקת אותה". למתבונן מבחוץ זה נראה כמו עוד מהלך מתבקש בעולם העסקים. סמנכ"ל בא, סמנכ"ל הולך, והמבצע של דצמבר יוצא לדרך.

אלא שעבור עובדי סטימצקי הוותיקים, כמו גם בעיניהם של מו"לים ואנשי ספר רבים, מדובר בעזיבה סמלית. סוף עידן אפילו. גליל היא למעשה העובדת הבכירה האחרונה שנותרה ברשת מאז נמכרה לקרן ההשקעות מרקסטון בשלהי 2005. היא הספיקה להיות יד-ימינו של ערי סטימצקי, הבעלים והיו"ר הקודם של הרשת, בעיקר בשנים שבהן כיהנה כקניינית הספרים בעברית. עכשיו, עם התקפלותה ממשרדי החברה בפתח-תקווה, היא מסמנת למעשה את ניתוקה הסופי של הרשת מהמורשת הישנה של מש פחת סטימצקי.

גליל מסייגת ואומרת שזה סוף עידן רק עבורה, לא עבור הרשת כולה. "לא מתאים לי בגיל 60 לעבוד 14 שעות ביום", היא אומרת. "היום זו חברה צעירה שרצה קדימה, והרגשתי שזהו זה".

הנאמנות הזו לסטימצקי ולמנכ"לית ודאי היתה מזכה את גליל בנקודה או שתיים לפני 4 שנים, כשבראל רק הגיעה וקידמה אותה להיות האחראית על הקניינות כולה. אבל היום, מלחששים בביצת הספרים, הנאמנות הזו ודאי קשורה לעובדה שגליל אינה רוצה לסכן את כספי הפרישה.

"כשאיריס בראל הגיעה לסטימצקי היא נפטרה מהמון אנשים, אבל יונה דווקא פרחה בחברתה", אומרת קולגה מתחום המו"לות. "אצל איריס יש את שיטת הכוכבים. רגע אחד את גיבורה, וברגע השני את כלומניקית. ומה שקרה ליונה זה שסר חנה. התחילו לדחוק אותה לפינה. היא נוטרלה מקבלת ההחלטות. דברים קרו בלי שידעה. לא פיטרו אותה, אבל המאיסו עליה את העבודה במקום".

גליל מצדה ממשיכה לשמור על פסון: "היה לי ברור שהשמועות יתפשטו מהר, אבל ממש לא נגדשה הסאה. אני נשארת ביחסים טובים עם כולם".

הרשומון סביב עזיבתה של גליל אינו היחיד. כל הפרק האחרון בתולדות סטימצקי, מאז עברה לידיה של מרקסטון, הוא מופת של נראטיבים מתחרים. אם שואלים את בראל ואת חבריה במרקסטון, הם לקחו רשת עם ריח עז של נפטלין, איווררו, שדרגו, מיחשבו, מיתגו, שיכללו, עיצבו והתאימו לרוח הזמן, כולל נוכחות מתבקשת בפייסבוק. תנו להם שנה-שנתיים, והם יעשו על סטימצקי קופה כמו שעשו על דפי זהב ב-2007.

מנקודת מבטם של רבים אחרים בזירת הספרים, הסיפור נקרא מעט אחרת. לשיטתם, קרן מרקסטון קנתה מותג חזק במחיר מופקע, הציבה בראשו מנכ"לית חסרת כל ניסיון בקמעונאות ונטולת חדוות קריאה, וגילחה את שכבת הניהול הישנה ועתירת הניסיון לטובת שורה ארוכה של החלטות, מהן טובות וראויות ואחרות אימפולסיביות ומעידות על אי-הבנה; החלטות שהביאו לבנייתה של הרשת המתחרה צומת ספרים ולאיבוד המונופול שסטימצקי נהנתה ממנו בעבר.

בנקודה אחת אופטימית נפגשים שני הנראטיבים: 2010 היא שנת התאוששות. "השנה האחרונה של סטימצקי היתה מצוינת", מצהיר יפתח דקל, מנכ"ל הוצאת כתר. "הרשת הפכה בית לכל המו"לים, עם הרבה פתיחות. הם משדרים תחושה של התחזקות ושל מובילות במבצעים. גם מועדון הלקוחות החדש נראה כהצלחה גדולה".

בשנה שעברה פורסם כי ה רווח הנקי של סטימצקי עומד על מיליון דולר, "שזה כמו להפסיד", אומר עובד לשעבר בחברה. מקורבים למרקסטון טוענים כי הנתון פשוט שקרי, אבל כחברה פרטית הם לא מחויבים להציג נתון חלופי שיאשש את טענתם. הם מסתפקים בלאשר שאחרי שנה קשה ב-2008 ושנה סטטית ב-2009, 2010 מסתמנת כשנה טובה.

בסיכום השנה שבראל הציגה בפני התקשורת היא התגאתה בגידול של 8.7% ב פדיון של חנויות זהות מ-2009 ל-2010, וגידול של 9% במספר העסקאות. בסוגריים ייאמר שכשהיא נשאלת על הרווח הנקי, עוטה בראל פני נערה ביישנית שלא אוהבת לדבר על מספרים.

התנופה של סטימצקי מורגשת גם אצל המתחרים. יש טוענים כי סטימצקי הפכה לאחרונה ליותר צומת ספרים מצומת ספרים. האחרונים מוכרים 4 ספרים ב-100 שקל? הראשונים מחזירים להם ב-3 ספרים במחיר אחד.

בראל יכולה להמשיך להכריז ש"ספרים זה לא עגבניות", כפי שעשתה בכל ראיון שהעניקה בשנים האחרונות, אבל רצפת הפרקט החדשה שהתקינה בחנויות לא מצליחה להעלים את ריח הבסטה שהשתלט על השיווק האגרסיבי של הרשת שבניהולה.

בראל מעידה על עצמה כי למדה את המקצוע היטב: "אפשר לומר שבתחילת הדרך היו ריטיילרים יותר טובים ממני, אבל אחרי 4 שנים אני כבר יכולה להגיד שאני ריטיילרית טובה".

נכון, מאשרים בסביבתה, אחרי שהרשת שילמה שכר לימוד כבד במשך 3 שנים, בראל למדה את העבודה. ומה התוצאה? שתי רשתות שמוכרות ספרים במחירי מבצע שאולי מאוד נעימים ללקוחות, אבל מפוררים את ההוצאות ואת הסופרים עד דק.

"היתה תחושה של ביטחון"

ב-1925, השנה שבה הוקמה האוניברסיטה העברית, פתח יחזקאל סטימצקי את חנות הספרים הראשונה שלו ברחוב יפו בירושלים. השנים הראשונות התאפיינו ביומרה מעט קולוניאלית לטפח רשת ספרים מזרח-תיכונית, עם חנויות בבגדד, בקהיר ובדמשק. מלחמת העצמאות קטעה את היוזמה והביאה את סטימצקי הזקן, כפי שכונה לפעמים, להתמקד בגבולות ישראל.

ב-1963 השתלב ערי, בנו של יחזקאל, בעסק המשפחתי, שאת רובו גם ירש עם מות אביו ב-1983. השמועות אמרו כי 3 אחיותיו של ערי נאלצו להסתפק בפירורים, אבל בעסק משפחתי כמו בעסק משפחתי, הוויכוחים – אם היו – נשמרו בסוד.

"סטימצקי היתה חברה מצליחה, לא סתם מאוזנת, שנוהלה בצורה מאוד ריכוזית", מספרת בכירה לשעבר ברשת. "ערי היה הבעלים, ויהושע מצליח כיהן כמנכ"ל במשך 30 שנה. שניהם ניהלו ביד רמה. הם החליטו מה יהיו המשכורות ומה יהיה במבצע. ערי החליט מה לייבא ומה לא, וניהל קשרים מסחריים עם ההוצאות. יהושע היה מעורב במשאבי אנוש מרמת מנהלי החנויות ומעלה, פרסום, תנאי שכר, הכול-הכול".

מנקודת מבטם של העובדים, המאפיין המרכזי של הרשת בעידן ערי סטימצקי היה היציבות. "גם בתקופות מיתון, גם במלחמות, לא היתה שנה אחת לא רווחית ברשת", ממשיך העובד הוותיק.

"היתה תחושה של ביטחון", מספרת יהודית גילאון, שניהלה חנויות סטימצקי באשדוד. "היה צריך לעשות משהו שלא ייעשה כדי שיזרקו אותך. היה סדר מסוים ותחושה של משפחה. העריכו את היכולת שלך בתחום הספרותי, ולגיל לא היתה משמעות. העריכו ותק. היתה אווירה של איכות. התגאינו שמכרנו ספרים".

ועם זאת, לעבוד בסטימצקי לא היה תענוג גדול. "העובדים ייחלו לשינוי", מספרת מנהלת חנות לשעבר. התחושה היתה כאילו בעל הבית יודע שמי שבא לעבוד עם ספרים הוא ג'אנקי שיסכים למכור את דויד גרוסמן ואלזה מורנטה גם תמורת שכר מביך. ברוב הפעמים הוא צדק.

"כל הזמן התלוננו על ערי", מוסיפה מי שעבדה במשרדי ההנהלה. "הוא היה בוס קשה, אדם מאוד סגור, אפילו מעט מוזר, אבל בדיעבד אני יכולה לומר שלמרות כל הקשיים איתו, הוא היה בוס מעורר כבוד. אחד מאנשי הספר האחרונים. ערי היה לוקח ספר ליד, מדפדף בו, ויודע אם הוא ילך או לא, וב-90% מהמקרים הוא צדק. נכון, זה ניהול אולד פשן, אבל פתוח. אז אולי התנאים היו לא משהו, אבל ידענו שזו חברה סולידית. ידענו שלא יפטרו אותנו משעה לשעה. לא היו אז חיבוקים ונשיקות כמו שיש היום עם איריס, אבל ידענו שכל עוד אנחנו נאמנים, אנחנו נישאר".

גם המו"לים ניהלו עם ערי סטימצקי מערכות יחסים מורכבות. מצד אחד, הם ידעו להעריך את מקצועיותו ואהבתו לספרים. "ג'נטלמן", מסכם אחד המו"לים. מצד שני, הם חששו מהכוחנות שלו. במילותיו של אחד הסופרים: "ערי פשוט החזיק את ההוצאות בביצים".

כל ניסיון להקים לו תחרות נהדף בהורדת ידיים נחושה. "הוא ניהל את הרשת בצורה ששמרה על הסדר הישן בשוק הספרים", מספרת בעלת הוצאה לאור.

הצעה שאי-אפשר לסרב לה

במהלך 2005 הרגישו עובדי המשרד הראשי שמשהו קורה. במסדרונות החלו להסתובב פרצופים לא מוכרים. גם לעיתונות דלפו שמועות על כוונתו של ערי למכור, אבל כששאלו אותו או את יהושע מצליח מה קורה, הם הכחישו. באוקטובר 2005 העסקה נחתמה ונסגרה, וסטימצקי נמכרה למרקסטון תמורת כ-55 מיליון דולר. ערי ומצליח נותרו בתפקידיהם.

ערי עצמו הסביר את המכירה בכך שילדיו פנו לעיסוקים אחרים, והוא לא מצא מי שיישא בעול אחריו. גורמים קצת פחות רומנטיים משוק הספרים מציעים סיבות אחרות למכירה: אולי זו התחרות ההולכת וצומחת מצד צומת ספרים שהתישה אותו, ואולי המחיר שאי-אפשר היה לסרב לו.

"הציעו לו מחיר שלא מחובר לשום קרקע ושום מציאות", אומר מי שמכיר היטב את התחום. "רק מי שיש לו כסף של מישהו אחר ישלם כזה סכום", הוא קובע, ורומז למקור הכסף של מרקסטון, בעיקר ממשקיעים מוסדיים בארצות-הברית ובארץ.

– בכמה אתה מעריך את שוויה של הרשת ב-2005?

"באזור 15 מיליון דולר".

הגבות התרוממו לגובה חדש כשהתברר כי 55 מיליון הדולרים לא קנו למרקסטון את הנדל"ן של סטימצקי, אותם משרדי הנהלה בגדה המזרחית של נתיבי איילון. "בהתחלה, עד שעברו למשרדים בפתח-תקווה, מרקסטון גם שילמו לסטימצקי שכר דירה על המשרדים", מספרת עובדת הנהלה.

"מה שמרקסטון קנו", מבהיר רועי פרייבך, שמונה על-ידי הקרן לסמנכ"ל שיווק של הרשת ועזב אותה לפני שנה, "זה מותג ולוקיישנים עם פריסה מאוד טובה".

– והם קנו יקר?

"מאוד יקר. גם מרקסטון הבינו את זה אחרי 3 שנים, כשניהלו משא-ומתן על מכירת סטימצקי וביקשו 300 מיליון שקל. אנשים שאלו אותם: 'אתם רציניים?', ואז הם הבינו שהמספרים שהם שילמו הזויים".

גורמים המקורבים למרקסטון טוענים כי אמיר קס ורון לובש, מייסדי הקרן ומנהליה, הם לא עד כדי כך פראיירים, וכי בקיזוז עודפי ה נכסים של החברה הסכום ששילמו היה נמוך בהרבה. אולי 30 ומשהו מיליון דולר. גירסה אחרת היא שמרקסטון נפלה בפח מפני שלאור האנכרונ יזם הניהולי של הרשת תחת שרביטם של סטימצקי ומצליח, לא היתה לקרן דרך להבין מהו ערכו האמיתי של המותג שרכשה.

כאן המקום להאיר את הצד השני והקצת פחות מחמיא של מה שהוותיקים אוהבים לכנות אולדפשן. פרייבך הגיע לסטימצקי במאי 2006: "אני הייתי המינוי הראשון של מרקסטון בסטימצקי. לפני כן לא היתה פונקציה של שיווק ולא של מכירות. נכנסתי לתפקיד שלא היה קודם".

– כי ערי ויהושע מצליח חלשו על הכול?

"לא היתה לחברה הנהלה. כל מערך ניהול האזורים היה כפוף ליהושע. אם פח הזבל בחנות בקצרין, שעולה 40 שקל, היה נקרע, לקחו 3 שבועות ו-4 חתימות עד שהוחלף. כל הארץ התחלקה ל-3 אזורים. מנהל אזור הצפון בכלל גר בהוד-השרון והגיע לחנויות פעם בחודשיים וחצי. היה נכנס, אומר שלום, מצביע על אבק במדף, וזהו. ביום הראשון בתפקיד רציתי להוציא מייל לחנויות על הגעתי ושאלתי איך עושים זאת. התשובה היתה שאין מייל. ואני לא מדבר איתך על משהו מלפני 15 שנה".

הסרבול הניהולי חיכה גם לבראל. היא מספרת איך עם כניסתה לתפקיד היא שאלה כמה עיתונים מכרו באותו יום. "אחרי יומיים חזרו אלי עם תשובה על פתק", היא נזכרת. "זה מצחיק ועצוב. כי בריטייל זה רק מידע, מידע, מידע. כל חנות עשתה מה שמתחשק לה. לא היה לרשת די-אן-איי ניהולי".

"בחברה לא היו מערכות מידע ניהולי", מאשר גם פרייבך, מה שהביא לבלגן אדיר בנתונים. בראל מספרת איך מצאה בכמה מהחנויות ספרים שהתנמנמו על המדף במשך שנים, "ושטחי מדף זה דבר יקר. לא בושה לומר שסטימצקי היא לא ספרייה וצריכה למכור ספרים".

העיצוב היה מוקש נוסף, ולא רק בגלל ההזנחה. "נכנסתי פעם לחנות אחת וראיתי שלטים בצבע אדום", מצטמרר פרייבך. "פניתי למנהל ושאלתי אותו לפשר העניין. הוא אמר שערי אמר שפתאום הירוק נראה לו חדגוני, אז ניסו קצת אדום. זה מיתוג של חברה?".

לאור כל זה, הכניסה של קרן ההשקעות עבת הבשר הפיחה תקווה בעובדים שהנה מישהו יבוא ויעשה סדר, ישפץ את החנויות, יעלה את המשכורות, אולי אפילו יחליף את הפח בקצרין. "מי היה מאמין שבסוף עוד נתגעגע לערי", אומרת עובדת ותיקה.

"אף פעם לא היינו מלכ"ר"

בעוד העובדים הוותיקים מנסים ללמוד את השפה של הבעלים החדשים, באוגוסט 2006 הנחיתה עליהם מרקסטון את בראל. המו"לים, כמו רבים מעובדי הרשת, לא הבינו מה למשנה למנכ"ל חברת הביטוח כלל בריאות ול"נוטות החסד" מאת ג'ונתן ליטל, שהופעתו היתה האירוע הספרותי המהדהד של אותה שנה.

מדוע מרקסטון בחרו בה? בראל מאמינה שזה הלהט ששידרה, כמו גם העובדה שנסעה לבקר בחנויות הצפוניות באמצע מלחמת לבנון השנייה. מקורבים למרקסטון מצביעים על תפיסת הלקוח שבראל הביאה איתה מהעולם התחרותי של הביטוח.

ההסברים האלה לא משכנעים את כולם. "יותר מגבה אחת הורמה עם המינוי של בראל", אומר גורם עסקי בשוק הספרים. "כשמחפשים מנכ"ל לחברה גדולה, לרוב לוקחים מישהו מנוסה, ואילו פה לקחו מישהי שאף אחד לא הכיר. מין נינט טייב מקריית-גת".

הסבר מעט קונספירטיבי מעלה את האפשרות שמי שפתח בפני בראל את הדלת היה אחיה, איש אי-די-בי עמי אראל, שמונה לאחרונה ליו"ר מכתשים אגן ושקשריו הענפים קרצו לקודקודי מרקסטון.

כך או אחרת, ייאמר לזכותה של בראל שהיא לא העמידה פנים שהיא יודעת מה לעשות. היא הכריזה בפני כל מי שהסכים לשמוע שאין לה מושג ושהיא צריכה ללמוד, אפילו קראה לעצמה "מטומטמת", בהסתחבקות הטיפוסית שלה. בינתיים מצליח, המנכ"ל המיתולוגי, נדחק למשרה ייצוגית, עד שנזרק כעבור זמן קצר מהחברה. בספטמבר 2007 ויתר ערי סטימצקי על כיסא היו"ר ועזב את הביצור האחרון בחברה.

בינתיים מיהרה בראל להתראיין לעיתונות ולספר איך גילתה כי העובדים בסטימצקי נהגו להתהלך במסדרונות באטיות מפוהקת ולחתוך הביתה בארבע אחר-הצהריים. כך עד שהיא הגיעה והפיחה רוח חיים בחברה. גם מבקריה מודים שהיה הרבה מה לשפר בסטימצקי, ושבראל הובילה כמה שינויים מהותיים, כמו הכנסת מערכות מחשוב עדכניות, אבל הצגת סטימצקי של פעם כחברה מנומנמת רחוקה מלייצג את המציאות. "אף פעם לא היינו מלכ"ר", מגיבה יונה גליל, "המכירות תמיד עניינו את סטימצקי".

ההישג הבולט לעיניו של הלקוח הוא מראה החנויות, שהשתפר בצורה ניכרת. שטיחים מטולאים הוחלפו בפרקט אופנתי, והפלואורסצנטים המזמזמים פינו את מקומם לספוטים רכים.

"היא שפכה כסף על השיפוצים", מודה בכירה לשעבר, "וגם השקיעה המון בפרסום. ערי בחיים לא היה שם כסף בפריים-טיים. היא גם לקחה את רני רהב. זה אולי מסביר את הרווחים הקטנים שלה", מסיימת הבכירה עם מרפק לצלעות.

"מרקסטון הבינו שכדי להשביח ולמכור הם צריכים להשקיע", אומר פרייבך. "אז הם התחילו בהבאת מנהלים: סמנכ"ל כספים ומכירות. סמנכ"ל שיווק. הם עיבו את מערך המנהלים האזוריים. דאגו שיהיה לכל אחד מהם לפטופ, כדי שיהיו מחוברים לנתונים. בנו את התשתיות, תקציב, שיטת תקבול. עד אז מנהלת שמכרה בשקל ומנהלת שמכרה במאה שקל קיבלו אותו דבר". בכירה לשעבר מגיבה: "זה פשוט לא נכון, השכר תמיד היה מורכב גם מבונוסים שהיו תלויים במכירות".

המאמץ של בראל תועל גם לייעול הפצת הספרים. "כשהגעתי, החנות בכיכר המדינה והחנות בשלומי קיבלו אותם ספרים", מספרת בראל, אבל אותה בכירה שוב מתקנת: "זה לא מדויק. תמיד בדקנו מה וכמה נמכר בכל חנות, ולפי זה עדכנו את המלאי, גם אם נאלצנו לעשות זאת באופן ידני".

זה לא מפריע לנראטיב של בראל, שממשיכה בסיפור: "אמרתי: 'זה לא יכול להיות ככה'. צריך להתאים את הסחורה למקום. פה יש יותר ילדים, פה פחות. התחלתי לשגע את כולם, ובאפריל 2007 הגעתי לכך שהמחסן נתקע עם 250 אלף ספרים, כי שיניתי את התרבות הארגונית בחוץ, אבל המערכת התפעולית במחסן עוד לא שונתה. זה היה ערב פסח. ירדתי למחסן וביקשתי מהעובדים שייתנו שעות נוספות. הם שידרו: לא רוצים. אז למחרת הגעתי עם ג'ינס וטי-שירט והתחלתי לעבוד".

"אז נולדה סטימצקי החדשה"

בראל מספרת איך השבועיים שבילתה במחסנים בעבודה פיזית קשה גרמו לכך שעוד מנהלים בחברה הצטרפו אליה, והאנשים למדו להכיר זה את זה. "אז נולדה סטימצקי החדשה", היא מכריזה. אותה סטימצקי שחנכה לפני חודש את מועדון הלקוחות, שבתוך שבועיים וחצי רשם לזכותו 41 אלף מצטרפים.

אלא שלשינויים שחוללה היה מחיר: מחברה שנוהלה בפוריטניות הפכה סטימצקי לרשת עם דאווין ניהולי. "צמחו אצלנו כל-כך הרבה סמנכ"לים ובעלי תפקידים, שלא הצלחתי להבין מה כל אחד אמור לעשות", מספרת עובדת לשעבר. "זה נכון שערי היה ריכוזי מדי", מוסיף עובד בהוצאה לאור, "אבל יש גם משהו באמצע. איריס הלכה להקצנה, עם מטה מנופח. אני לא יודע מי אלה כל האנשים שמסתובבים שם. כולה 150 חנויות".

אחת העובדות זוכרת כמה הופתעה כשפרייבך ערך את פגישת ההיכרות איתה בבית-קפה. "אנחנו גדלנו בצנע, עם לחם ומרגרינה", היא מחייכת, "ופתאום מפילים עלינו סושי".

את השינויים הרגישו גם במגרש החניה. עובדים מדרג בינוני נדהמו לגלות שקיבלו מכונית, ואלו שמעליהם חגגו את השדרוג. "מגטס קטנה עברתי ליונדאי גדולה", משחזר עובד אחר. "גם היום נותנים שם מכונית לכל זב חוטם".

אלא שאז גם החלו הפיטורים. "כל השינויים שערכנו נפלו על 1,000 עובדים, שאהבו והתרגלו לעבוד בסטימצקי", מודה פרייבך. "היו כאלה שהצליחו לעשות את הסוויץ'. אחרים התנהגו כאילו הזיזו להם את הגבינה. הם לא אהבו לחשוב במושגים של עסק. מאלה נאלצנו להיפרד".

פרייבך מצהיר כי 30% ממנהלות החנויות הוחלפו בתוך שנתיים וחצי. בראל מצדה מעדיפה לדבר על עובדים שאמרו שקשה להם עם הלחץ והעדיפו לעזוב מיוזמתם.

בין המפוטרים הראשונים היתה אליאורה שוורץ-סטימצקי, אחותו של ערי והאחראית על ה"שונות" (מוצרים שאינם ספרים) ברשת. אחריה הלכו הביתה כמה מנהלי אזורים, לא מעט מנהלות חנויות, אחת משתי קנייניות הספרים באנגלית ומנהלת ההזמנות מחו"ל. מנהל תפעול נכסים ובינוי, משה קשוק, חזר מחופשה בת שבועיים וגילה כי השלט על שמו בחניה הוחלף. בגיל 59 ואחרי 18 שנים והקמת 138 חנויות, הוא פוטר.

אחת העובדות משחזרת את יום הפיטורים: "המזכירה של איריס קראה לי, וזה כבר נראה לי מוזר. הגעתי למשרד שלה ושם היא אמרה לי: 'הגיע הזמן לדור חדש. את הולכת הביתה'. זה היה כמה חודשים לפני מועד הפנסיה שלי", היא מנסה להסתיר את הרעד בקולה. "אולי זה מה שעושים היום, אבל אני הייתי המומה. היא לא אמרה לי שאני זקנה, אבל מדבריה הבנתי שידע הוא כבר לא דבר חשוב. מה שחשוב זה להיות צעיר, יפה ואם אפשר אז גם רזה. הרגשתי שמתייחסים אלי כמו לסמרטוט. אומרים לי: את כבר לא שווה. לכי הביתה". יש לציין כי לדברי המפוטרים, כולם קיבלו את כספי הפיצויים כמקובל.

מעבר לאנרגיות השליליות, הניקיון היסודי שעשתה בראל במסדרונות ההנהלה הישנה יצר לא מעט בלגן. "כל הניסיון האדיר שהיה בחברה נעלם", מעידה מעורבת בתחום. "אי-אפשר לקחת חברה טייקונית, שכל המו"לים פוחדים ממנה, ולהעיף את כל הקודקודים. הפחד נעלם. המו"לים הפסיקו להעריך אותם. העדיפו ללכת יותר עם צומת. קודם לכן, רק המחשבה על ערי גרמה להם לרעוד. אבל כשנוחתת שם מישהי שלא מכירה את המו"לים, ולא מבינה לגמרי מי נגד מי, זה מפר את האיזון".

פרייבך טוען כי זה היה הכרחי: "כשבאים לחברה ספרטנית חייבים לעשות זעזוע. ואיריס כפיגורה היא מנהלת מאוד דינמית. כל דבר צריך לקרות בעוד דקה, ואם לא, היא מתערבת מיד".

יונה גליל מאשרת: "הכול צריך להיות מוכן 'אתמול'. אין נבדוק ונראה. מיד לעשות".

"שנת 2009 היתה משברית"

התזזית הזו גררה את סטימצקי לכמה סמטאות ללא מוצא. "התחלנו להרגיש שהמון החלטות מתקבלות מהבטן", מספרת עובדת מנוסה. "הכריזו מבצע על ספרי ניו-אייג' בלי לבדוק אם יש לנו מספיק ספרים במלאי. אחר-כך נתקענו עם מלאי שלא ידענו מה לעשות איתו".

המו"לים מצדם נתקלו בשורת החלטות מזגזגות שהכניסה אותם לסחרחורת: "העלאת מחירים, הורדת מחירים, מבצע, ביטול מבצע. המון גחמות שנובעות מאי-הבנת השוק. אנשים סביבה התפוצצו. הם רצו שינוי, אבל לא ככה. הם לא הבינו מה קורה. למה היא עושה מה שהיא עושה. התחושה היתה שעדיף להוריד את הראש".

בראל בתגובה: "אני לא אימפולסיבית, אבל ברגע שהחלטה נעשית, אני רצה כמו מטורפת".

הריצה הזו לא תמיד הביאה אותה לקו הגמר. למשל הקמת סטימצקי דיגיטל בשיתוף חברת צמצם, שהיתה אמורה לאפשר הפקת ספרים אישיים. "רצו מהר, בלי להבין את המשמעויות", אומר פרייבך. הפרויקט, שנחנך באפריל 2009 בקול תרועה, נגנז בינתיים.

"ההחלטה היתה נכונה", משוכנעת בראל, "אבל הבעלים של צמצם נכנס לקשיים כלכליים, ונאלצתי להפסיק את שיתוף-הפעולה. חשוב להדגיש כי בזכות כניסתנו לעולם הדיגיטלי השקנו את הספר האלקטרוני העברי הראשון, 'עברית', וניתן להוריד ספרים מעמדות אינטרנט בחנויות. גם יש לנו שיתוף-פעולה עם לופה להפקת ספרים ועוד. אין ספק שזה העתיד, וסטימצקי ראשונה בנושא".

גם במקרה זה פרייבך הוא הראשון לצנן את ההתלהבות, ומכנה את השקת הספר האלקטרוני "פלופ גדול". לדבריו, הטכנולוגיה פשוטה מדי. "אנשים לא ייקנו היום מכשיר שהוא ייעודי רק לקריאת ספרים".

גם הרכישה של חנויות המוזיקה צליל בסוף 2007, בעידן שרוכשי הדיסקים הולכים ומתמעטים, נראית מבושלת למחצה. אלא שבמקרה הזה, מקורות בתחום המוזיקה טוענים כי העסקה נסגרה ישירות בין אמיר קס לרוני בראון מהליקון, ובראל לא היתה מעורבת בה.

"השילוב של ספרים ומוזיקה הוא חיבור נכון, אבל המחיר היה גבוה מדי", מעיד פרייבך, "וגם מרוב התלהבות לא חקרו עד הסוף אם את כל החנויות אפשר לחבר".

– למה אתה כבר לא עובד בסטימצקי?

"כשנבחרתי לתפקיד, אמיר קס ורון לובש אמרו לי: 'תיכנס, תראה שאתה תופס עניינים, ואז נחליף מנכ"ל'. אמרתי להם שאי-אפשר להזיז כלום בלי להזיז את יהושע, ואז הם הביאו מישהי שהניסיון שלה היה ניהול משרד קטן. יצרנו חלוקה שלפיה אני מתעסק בשיווק, מכירות, בניית המותג ופרסום, ואיריס מאחורי הקלעים, במשא-ומתן עם הוצאות, בניהול כספים, לוגיסטיקה, מחסנים. זו היתה החלוקה במשך שנתיים וחצי, ומאוד נהניתי. באיזשהו שלב היא ביקשה לעבור לפרונט".

– מה זאת אומרת לעבור לפרונט?

"היא רצתה להיחשף בציבור. כל מסיבת עיתונאים, כל השקה של סניף, תמיד היא התראיינה. גם אם זו היתה שאלה בשיווק. אנשים צחקו: ראינו אותה במקומון בדימונה. הצורך שלה בחשיפה היה מאוד גדול, ולפעמים מביך".

רוח התזזית נשבה גם ממשרדי מרקסטון. "שנת 2009 היתה משברית", ממשיך פרייבך. "מסביב דיברו על המשבר סביב פריזמה. אני מכין קמפיין שיווקי, ופתאום רון ואמיר מבקשים ממני לדחות אותו כי הם רוצים להשאיר כסף בקופה. אני מסביר שחייבים כל חודש לצאת עם אמירה, כדי לא להיעלם – והם בשלהם. אבל אז הם רואים שהמכירות יורדות, הם מתחילים להילחץ ואומרים שהם רוצים מבצע. התנהלות בשליפה. עכשיו תעשו ככה, עכשיו תעשו ככה.

"אמרתי להם שריטייל זה לא זבנג וגמרנו. אי-אפשר להשתולל. ואז הם מבקשים לעשות קיצוצים. לדוגמה, שבחנויות הקטנות יעבוד רק מוכר אחד במשמרת. אז שאלתי: ומה יהיה אם יש לו פיפי? והם ענו: שיסגור לרגע. אמרתי שלדעתי זו עשיית נזק, ולכן אני מסיים את תפקידי".

"הנס" של צומת ספרים

הנזק המשמעותי ביותר שנגרם לסטימצקי מהשינויים בהנהלה, טוענים רבים, הוא בניית הרשת המתחרה. "אבי שומר (מנכ"ל צומת ספרים) קורא לאיריס 'הנס שלי'", מלשין אחד הבוחשים בתחום. "היא זו שאפשרה לצומת לגדול ולכבוש את הארץ". אמנם צומת הוקמה עוד בימיו של ערי סטימצקי, אבל בזמנו היא תויגה כרשת של עודפים, המפוזרת במרכזי קניות שמחוץ לערים. בשנים האחרונות המצב השתנה.

לדברי אחד המעורבים, השינוי נבע באופן ישיר מטעות של בראל. בניגוד לערי, שהחזיק קצר את ההוצאות, בראל אמרה שהיא תקנה ספרים ממי שייתן לה את ההנחה הכי גדולה.

"כינרת זמורה ביתן (מבעלי צומת ספרים) נכנסו לנישה, ומהרווחים האלה הם קנו סניפים מתחת לאף של סטימצקי. היא לא שמה לב שהיא נותנת למתחרים שלה כלים להתחרות בה".

התוצאה היא שאם ב-2003 צומת ספרים החזיקה 10% מהשוק, וסטימצקי חלשה על 60%-70% ממנו – היום הפער צומצם באופן ניכר, עד כדי תיאור מצב השוק כדואפול. "וזה לא רק מספר הסניפים, זה גם היקף המכירות למטר, שבצומת הוא גדול בהרבה", ממשיך אותו גורם.

בראל, בתגובה, הרימה את דגל המאבק בבעלות האנכית של הוצאות ספרים (כנרת זמורה ביתן, מודן ודביר) על רשת קמעונית (צומת), המאפשרת להם לצאת במבצעים קיצוניים ששוברים לא רק את המתחרים, אלא גם את מטה לחמם של הסופרים המקומיים. בינתיים רשות ההגבלים העסקיים אישרה את הבעלות האנכית, בשם עידוד התחרות.

אבל יש משהו מבלבל ברטוריקה של בראל. מצד אחד היא טוענת כי סטימצקי, בניגוד לצומת ספרים, היא ביתן של כל ההוצאות לאור. אבל מצד שני, גם היא, בדיוק כמו מתחריה, מפעילה את שיטת "הטבות המכירה", שבה מוכרים מקבלים הנחיה לדחוף כמה כותרים בתמורה לבונוס של כמה שקלים לספר.

דיסוננס נוסף נובע מהניסיון של בראל להתהדר בכך שסטימצקי היא הרשת האיכותית, שנמנעת מלמכור ספרים בקילוגרמים כמו יריבתה. פעם זה אולי היה נכון, אבל היום סטימצקי מתגוששת עם צומת גם בזירת המבצעים.

"לקח לבראל 3 שנים ללמוד שהיא צריכה לשחק במגרש המחיר, ועכשיו היא מנסה לעטוף את זה בכל מיני עטיפות", אומרת מתחרה.

היום, מעידים מספר מו"לים, סטימצקי דורסנית בדיוק כמו צומת. אם פעם סטימצקי קיבלה50% הנחה על מחיר הספר – היום בראל כופפה את ההוצאות עד ל-80% הנחה.

"הבעיה הכי גדולה של שוק הספרים היא התרסקות המחירים", מסביר מו"ל עתיר ניסיון. "כשהתחילו עם המבצעים הקיצוניים האלה, המכירות גדלו, כי המחירים ירדו. אבל בינתיים כולם התרגלו למחיר הזול, הכמויות ירדו, והמחירים נשארו נמוכים. אבל אלה מחירים בלתי אפשריים. עלות הוצאת ספר בישראל ובארצות-הברית זהה, אבל הכמויות פה מוגבלות".

השמועות מספרות שהיום צומת היתה שמחה להרגיע את השוק, מתוך הבנה כי הרחיקה לכת, אבל בראל מסרבת לרדת מהסוס. סוף-סוף היא למדה לרכוב, אז עכשיו לוותר?

"אני לא אפסיק לערוך מבצעים טובים ללקוחות שלנו, למרות שהמתחרים רוצים שנפסיק", אומרת בראל. "אנחנו לא נפסיק, כי למדנו שהציבור מצביע ברגליים ומגיע לסטימצקי בגלל המגוון ובגלל המבצעים הטובים".

– יכול להיות שהמחיר שמרקסטון שילמו על סטימצקי הכניס אותך ואותם למלכוד. כדי להחזיר את ההשקעה וההלוואות לבנקים אתם צריכים שיציעו לכם סכום בלתי אפשרי.

"אם היית שואלת אותי לפני שנתיים אם יש סיכוי לאקזיט טוב, לא יודעת מה הייתי אומרת. היום אני חושבת שמרקסטון ירוויחו".

ימים יגידו מה יהיה סוף הסיפור.